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¡Esa sensación de jugársela juntos!

“Los miembros de un equipo de alto rendimiento no tienen necesariamente que llevarse bien”

Cuando imaginamos un magnífico equipo pensamos en un grupo de personas competentes que comparten y trabajan por un objetivo común. Actúan de manera comprometida, responsable y solidaria. Supeditan su bien individual al bien del equipo. Personas que confían unas en otras y que se respetan. Incluso más, imaginamos personas fantásticas que se llevan bien, se apoyan y se admiran. Podríamos decir que para ser un gran equipo hay que ser una piña.

Cuando supimos por los medios de comunicación que el Real Madrid que ganó la Champions League en 2014 tenía a dos pesos pesados como Iker Casillas y Xabi Alonso que al parecer ni se hablaban se me cayó un mito. ¡Los miembros de un equipo de alto rendimiento no tienen necesariamente que llevarse bien! ¿Cómo era posible ganar la competición más exigente sin ser una piña?

Llevarse bien es sin duda mejor que llevarse mal. Hace la misión mucho más placentera. Bastante tiene uno con el desafío que tiene que alcanzar como para estar perdiendo el tiempo y energía en batallas internas y estériles que no llevan a ningún lado. ¿Pero cómo pudieron ganar las Champions?

Cuando nos asomamos a grandes gestas deportivas o de otra índole encontramos con más frecuencia de la esperada batallas internas de egos o visiones, que quizá no tuvieron ningún efecto positivo, o incluso tuvieron un efecto negativo, pero que no impidieron alcanzar de una manera asombrosa y prodigiosa un reto de enormes dimensiones.

Quizá la clave esté en que para que un equipo consiga grandes logros lo verdaderamente imprescindible es talento y esa sensación de que se juegan algo muy importante juntos. Entonces, a pesar de las rivalidades, el equipo tira de manera imparable en una dirección y llega más lejos de lo que nadie pudiera incluso imaginar.

JG


La delegación exige compromiso mutuo

“La confianza es la forma más elevada de motivación humana.”

La reflexión más acertada sobre el arte de la delegación que he encontrado es la de Stephen Covey. Lo que somos capaces de producir y crear como individuos depende de nuestro tiempo y de la delegación. Cuando ejecutamos nosotros mismos las tareas tenemos más control del proceso y del resultado, y puede que sea incluso más eficiente en el corto plazo. Todos hemos oído la expresión “tardo más en explicártelo que en hacerlo yo mismo”.

Cuando delegamos y las tareas son realizadas por aquellos en los que hemos delegado, tenemos menos control del proceso y del resultado y debemos invertir tiempo en el propio proceso de delegar y controlar.

Resolvemos parcialmente el problema haciendo lo que Covey llama “delegación en recaderos”. Nosotros definimos el método para hacer la tarea y supervisamos la ejecución. La persona en la que hemos delegado no es responsable del resultado. Tan solo es responsable de ejecutar la tarea de la manera que hemos descrito. Es como si estas personas fueran una extensión nuestra que ejecuta por nosotros. Incrementan nuestra capacidad de producción pero nosotros seguimos teniendo el control y la responsabilidad.

Un paso más sería la “delegación en encargados”. Es más difícil y exige un ejercicio de confianza en los demás mucho mayor. Sin embargo, esta delegación multiplica la capacidad de producción en el medio plazo ya que las personas en las que hemos delegado se convierten en responsables del resultado, permitiéndoles elegir el método para llegar a esos resultados.

Esta delegación supone un compromiso mutuo con la persona en la que hemos delegado. Subrayo lo de mutuo porque el error más común es no acordar lo que ahora describiré sino informar de ello. Pero si no hay acuerdo, no hay compromiso y si no hay compromiso la persona no se hará responsable del resultado. Lo que hay acordar es:

  • Cuál es el resultado a conseguir: qué, cuánto y cuándo.
  • Directrices: son los parámetros de actuación en los que el delegado puede moverse. Cuantas menos restricciones mejor pero quizá sí que haya que marcar las líneas rojas de lo que no vale hacer. Es mejor no decir lo que hay que hacer pero si conoces el camino al fracaso no está demás que avises de él. Es también importante tener en cuenta que cuanto mayor sea el nivel de madurez, experiencia y conocimiento de la persona, menos directrices necesita; por tanto debemos adaptarnos a su nivel de madurez.
  • Recursos disponibles: humanos, técnicos, tecnológicos, etc de los que dispone.
  • Rendición de cuentas: cuándo y con qué frecuencia.
  • Consecuencias: tanto de llegar al resultado como de no hacerlo

Es necesaria mucha confianza en nosotros mismos y en los demás para delegar tal y como lo describe Covey, pero como él dice: “la confianza es la forma más elevada de motivación humana.”

Las barreras para este tipo de delegación suelen estar en nuestra mente: miedo, falta de confianza, vanidad… ¿Cuáles son las tuyas?

JG


Equipos de alto rendimiento. Invictus

Ganarse el compromiso

«¿Es el compromiso algo que debemos exigir o el compromiso es algo que nos ganamos?»

Es habitual que exijamos a los miembros de un equipo que estén comprometidos con el objetivo común. El compromiso es algo que exigimos. Para ser dignos de pertenecer a un equipo hay que demostrar compromiso. Alguien comprometido sería alguien que da lo mejor de sí mismo dentro del equipo, que facilita el trabajo de los demás y que actúa con lealtad.

Sin embargo, cuando miramos alrededor, incluso a nosotros mismos, no siempre vemos ese nivel de compromiso total. Pasamos por fases en las que no lo damos todo, caemos en guerras internas o nuestra lealtad es cuando menos cuestionable.

¿Es el compromiso algo que debemos exigir o el compromiso es algo que nos ganamos?  ¿Existen personas en nuestros equipos que han dejado de estar comprometidas como consecuencia de un liderazgo mal ejercido? Piensa en ti mismo. ¿Cuándo tu nivel de compromiso ha bajado? ¿Eres inmune a la injusticia o a la falta de confianza? Quizá estos sean dos de los factores que más influyen en el nivel de compromiso.

Si un miembro de tu equipo se siente injustamente tratado, siente que le pides algo que tú no estás dispuesto a dar o que no exiges o das por igual a todos, es muy probable que su nivel de compromiso baje.

Asimismo, si demuestras falta de confianza en alguien seguramente esa persona también piense de manera inconsciente que tú no mereces su compromiso.

Creo que el hecho de pertenecer a un equipo obliga a comprometerse pero no pienses que eso es suficiente para tener el compromiso de tus equipos. El primero que debe comprometerse con ellos eres tú actuando con ejemplaridad y justicia. Mostrando confianza en ellos al tiempo que les acompañas y cargas sobre tu espalda la responsabilidad de los errores que ellos puedan cometer. Si actúas así, es mucho más probable que tus equipos estén totalmente comprometidos.

Quizá uno de los pocos compromisos incondicionales sea el que tenemos con nuestros hijos. Casi todos los demás, incluso el compromiso con nosotros mismos, se someten a examen con regularidad.

JG


Miedo al fracaso

“Tu instinto es mucho más listo de lo que te imaginas. De hecho es prodigioso.”

El miedo es un sentimiento natural en el ser humano que nos ha permitido sobrevivir como especie. La percepción del peligro y la asunción de posiciones de riesgo muchas veces no parecen guiarse por procesos racionales. Nos arriesgamos en situaciones de verdadero peligro de una manera inconsciente y sin embargo no nos atrevemos a tomar acciones cuando en realidad no tenemos nada que perder.

Seguro que se te ocurren muchos ejemplos pero déjame que cite dos muy cotidianos. La mayor parte de la gente realiza sus desplazamientos en automóvil sin sentir miedo aunque en realidad es una de las pocas acciones de cada día en la que ponemos en peligro nuestra vida o la de otros. Sin embargo, sentimos algo parecido a un miedo de baja intensidad antes de meternos en una piscina fría en verano o al presentarnos a una chica o chico que no conocemos y con el que queremos “tantear” posibilidades; cuando la verdad es que en estos últimos dos ejemplos sabemos que no tenemos nada que temer.

En nuestra sociedad occidental se penaliza el fracaso y surgen numerosas voces que animan a la gente a no tener miedo al fracaso, a arriesgarse en la vida por aquellas cosas que de verdad queremos y entender que el éxito se construye con muchos fracasos. Así que te animan a que te tires a la piscina: “No tengas miedo, no hay nada que temer”.

Quieren que el miedo no nos controle y que tomemos nuestras decisiones sin estar coartados por ese dichoso sentimiento. Nos animan a hacer incluso actividades para vivenciar cómo el miedo es algo mental que podemos superar: “Confía en mí, todo va a salir bien”.

No seré yo quien te anime a tener miedo, pero no dejes de fiarte de tu instinto. Tu instinto es mucho más listo de lo que te imaginas. De hecho es prodigioso. Te ayuda a tomar miles de decisiones cada día sin que te tengas que preocupar tú por nada. Tu instinto se basa en el análisis de información de la que tu consciente ni siquiera se entera. Procesa miles de datos y toma decisiones instantáneas. Y entre otras cosas usa el miedo para no dejar que hagas tonterías que pongan en peligro aquello que te importa. Es verdad que tu instinto a veces se pasa, y te hace sentir miedo por cosas por las que no debes tener miedo. Pero, ¿debes tener miedo al fracaso?

No olvides una cosa: hay fracasos que pueden acabar contigo, minar tu confianza, pulirse tus ahorros, destruir tu familia. Ojo con el fracaso y con los riesgos que tomamos en ciertas aventuras. Ojo con usar la cabeza para no escuchar al instinto que cuida de ti cada día. Escucha al miedo, mide los riesgos y toma decisiones buscando tu equilibrio entre la prudencia y la valentía. Nadie puede hacer eso por ti. Es cierto que quizá el mayor riesgo que tomamos en nuestra vida puede ser no tomar suficiente riesgo. Pero ellos no tienen miedo a tu fracaso. ¿Lo tienes tú?

JG


Los verdaderos valores

“Quizá no obtengas tanto éxito pero seguramente serás más feliz y te gustarás más a ti mismo.”

Numerosas compañías y proyectos de cambio empresarial incluyen la definición de una visión, una misión y unos valores que sirvan como elemento de guía y cohesión.

Sin embargo, cuando las organizaciones tienen cierto tamaño y van más allá de un equipo de personas que se conocen entre ellas y que trabajan juntas, estos elementos de cohesión pueden pecar de ser demasiado artificiales. Puede existir una distancia insalvable entre los verdaderos objetivos que persigue la organización y los objetivos individuales de las personas que forman parte de él. Otras veces, lo que se observa es que los objetivos y valores confesados distan muchos de los que luego, en la arena, podemos ver como los verdaderos objetivos y las cosas que de verdad se valoran. Citemos algunos ejemplos a ver si te resultan familiares.

A veces oigo con mucha frecuencia frases, en el día a día, del tipo: “Hay que conseguirlo como sea”, o  “esto tiene que salir sí o sí”. Luego pienso en ese futbolista que se tira en el área para fingir un penalti y en unos seguidores que celebran el error del árbitro. Dudo mucho que los valores confesados de ningún equipo incluyan las trampas como medio para obtener resultados. Si fueran coherentes deberían incluir en su misión y valores, algo parecido a una frase que dijo un célebre dirigente del Liverpool: “Ganar no es lo más importante, ganar es lo único importante”. Eso sí que es un ejercicio de sinceridad.

En otras organizaciones, en la lista de valores, aparecen palabras que cualquiera de nosotros subscribiríamos como valores a los que públicamente nos adheriríamos. Luego observamos que las personas que triunfan en la organización y que resultan más “valoradas” responden a patrones de comportamiento que están lejos de esos valores: entregar resultados a cualquier precio, competitividad interna, dedicación total sacrificando vida personal y familiar, agradar a los de arriba sacrificando a los de abajo, etc.

La misión y valores que veo en muchas organizaciones son un artificio que responde a la necesidad de lo “correcto” mientras que los objetivos y valores reales son mucho más pegados a la necesidad de éxito que se persigue en nuestra sociedad.
Te animamos a que tengas tu guía basada en tu misión y objetivos personales y en un comportamiento asentado en principios universales y atemporales. Quizá no obtengas tanto éxito pero seguramente serás más feliz y te gustarás más a ti mismo.

JG