Noticias

INVICTUS EXPERIENCE del 11 de Marzo al 19 de Junio

“Con Chema Martínez como Mentor del programa”

Invictus Experience te pone en la línea de salida para ser invencible a través de nuestro innovador método que desde el deporte te hace crecer como directivo. Es un programa específico para vivir con toda plenitud el Método Invictus compartiendo la experiencia con participantes de otras compañías.

  • Descubre cómo fijarte metas a ti  y a tus equipos que desafíen vuestros límites.
  • Aprende a enfocarte en la consecución de tus objetivos.
  • Toma conciencia de las creencias potenciadoras y limitantes para tu desarrollo y conviértelas en fortalezas.
  • Vive las claves del cambio personal y la generación de hábitos efectivos.
  • Desarrolla un liderazgo basado en principios.
  • Potencia la confianza en ti mismo y en los demás y experimenta las bases de un equipo de alto rendimiento.
  • Y hazlo de la mano de un equipo de primer nivel con Chema Martínez como Mentor.
  • ¡Empieza el camino para ser Invencible!

Descargar PDF


Liderazgo basado en principios

“Hay que estar preparado para tomar decisiones difíciles porque en la vida no siempre hay soluciones del tipo gana/gana”

Ejercer un liderazgo basado en principios es el camino más eficaz para ganarse la confianza del equipo. No obstante, viendo el otro día una vez más, ya no sé cuántas llevo, la película La Delgada Línea Roja, me asaltan muchas dudas y se desencadena un terremoto de reflexiones.

Déjame que te ponga en situación. Estamos en la guerra del Pacífico en la Segunda Guerra Mundial. Los japoneses han tomado una pequeña isla y construido un aeropuerto que constituye una gran amenaza para los americanos. La misión es clara: hay que tomar la isla y el aeropuerto. Empieza la batalla de Guadalcanal.

Centrémonos en dos personajes: Nick Nolte interpreta al Tte. Coronel Gordon, profesional de West Point. Ha recibido órdenes claras: tomar la isla. Tiene además un interés personal, aún es teniente coronel, y no ha llegado a general, ésta es su gran oportunidad para hacer méritos individuales y ganarse un ansiado ascenso.

Staros (Elias Koteas) es un capitán que manda una de las compañías y está a las órdenes del Tte. Coronel Gordon. Tras el desembarco en la isla su misión es simple pero difícil: debe tomar una colina defendida por japoneses y desde la que controlan una parte relevante de la isla. Staros no es profesional, es un abogado que es incorporado a filas como oficial dada su formación. Tiene además un interés personal: quiere salvar y proteger a sus hombres; se siente responsable de sus vidas.

Durante el intento de tomar la colina muchos hombres caen. Se llega a un punto muerto en el que el ataque se para y el capitán y sus hombres se parapetan en una zona del terreno. El teniente coronel llama por radio y pide explicaciones. El capitán informa que es imposible tomar la colina y que ha detenido el ataque. El teniente coronel se enfada y le ordena que prosiga el ataque pero el capitán se niega. No quiere sacrificar inútilmente la vida de sus hombres. Tomar la colina es imposible.

El teniente coronel decide subir hasta la zona donde está el capitán con sus hombres y ver la situación por sí mismo. Cuando llega ve a un grupo de soldados asustados y escondidos. Él camina de pie mientras se oyen los proyectiles japoneses explosionar a su alrededor. Le dice al capitán que no cree que la situación sea tan mala. Arenga a los hombres, les explica por qué deben tomar la colina. Pide disculpas por no poder traerles agua. Y pide voluntarios para subir hasta una zona y destruir desde ahí el bunker desde donde disparan los japoneses. Un grupo de voluntarios realiza el ataque y consigue tomar la colina.

Después de la batalla el teniente coronel no hace un consejo de guerra al capitán, tan solo pide su relevo y le dice: capitán, si usted no entiende que es necesario hacer sacrificios entonces no está preparado para mandar esta unidad. Para ganar esta guerra debe usted aceptar que muchos hombres deben caer.

Está claro que los principios por sí solos no son suficientes. El capitán al final confiesa a los soldados que agradece el traslado. No está preparado para hacer semejantes sacrificios. El líder debe actuar por principios pero con eso sólo no basta. Primero debe ser competente y conocer su oficio. Además debe tener claro el objetivo final y los objetivos intermedios. Debe saber explicar a su equipo la importancia de esos objetivos y cuál es el plan para conseguirlos. Debe mostrar simpatía por los problemas y necesidades del equipo y hacerles ver que los comprende. Debe además inspirarles y hacerles sentir que son capaces de mucho más de lo que se imaginan. Y por último debe estar preparado para tomar decisiones difíciles porque en la vida no siempre hay soluciones del tipo gana/gana.

JG.


¿La actitud es causa o consecuencia?

“Y luego llega la vida y te golpea…”

Es una duda que a menudo me persigue. Sabemos que la actitud positiva es mucho más efectiva que la actitud negativa. Que hay que ver oportunidades donde otros ven problemas. Que hay que afrontar el día con energía y optimismo. Que debemos regalar nuestra sonrisa con generosidad a los que nos rodean. Que los fracasos nos proveen de los mejores aprendizajes. Y que el mundo nos espera para que nos lo merendemos si le ponemos coraje y valentía. Que hay que poner al mal tiempo buena cara y llevar el Sol con nosotros allá donde vayamos. Levantarnos por la mañana, decirnos que nos queremos mucho y admirar en el espejo el tigre que llevamos dentro. Prepárate mundo que allá voy.

Y luego llega la vida y te golpea. O al menos así lo percibes tú. ¡Qué carajo, a veces golpea duro de verdad! Y mientras alguien te está dando por saco (por no ser demasiado ordinario) te dice: “venga hombre, actitud positiva, no seas negativo”. Y tú piensas: “Si me quitas el pie del cuello o me dejas de dar por donde yo me sé, quizá vea las cosas con otra perspectiva, de momento estoy bien jodido.”

Otras veces luchas y luchas, caes y te levantas, y la vida golpea y golpea, y un motivador de estos que habla y no escucha te dice: “venga hombre, actitud positiva.” Y tú piensas: vale que la actitud se elige, ¡¡¡¡¡pero es que no me sale, cojones!!!!!!

Soy un convencido que la actitud depende de nosotros y no de las circunstancias, pero no podemos pretender que con decirle a alguien que sea positivo ya le hemos arreglado los problemas. El proceso es algo más largo y más profundo.

Viktor Frankl ya nos lo enseñó: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta están nuestro crecimiento y nuestra libertad.”

Entender y aprender esto es el mayor aprendizaje al que podemos aspirar porque es seguramente la clave de la felicidad. Aceptar esta responsabilidad no es fácil ya que te quita todas las excusas.

Después debes tener claro qué quieres ser o qué clase de persona quieres ser. A partir de aquí la actitud positiva será una consecuencia porque da igual cómo de fuerte sople el viento o en qué dirección lo haga. Tu respuesta ante el estímulo tendrá que ver con tus principios y con la versión de ti mismo con la que te identificas. Pero éste es un proceso largo y que requiere entrenamiento. No es fácil. Si buscas el atajo de una actitud positiva que no termina de salirte me temo que te va a costar mucho encontrar la felicidad, porque te aseguro que el viento tarde o temprano soplará en contra  y soplará con fuerza.

JG


La vanidad, pecado capital del líder

“Podemos ser humildes y al mismo tiempo tener mucha confianza en nosotros mismos.”

La vanidad es seguramente el defecto que con más frecuencia veo en las personas que ejercen puestos de los que se espera que sean buenos líderes. Yo mismo tengo este defecto con más intensidad de la que me gustaría.

Se puede definir  como la creencia excesiva en las habilidades propias o la atracción causada hacia los demás. En el lado opuesto está la humildad entendida como  el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, y se aplica a la persona que tiene la capacidad de restar importancia a los propios logros y virtudes y de reconocer sus defectos y errores.

Esto me trae dos preguntas. La primera: ¿Es la humildad una virtud que debe tener el líder y la vanidad un defecto a evitar? La segunda: ¿Si la confianza en uno mismo es una cualidad necesaria para ejercer el liderazgo cómo evitar caer en la vanidad?

Piensa en aquellas personas que más te han influido. Aquellas que te inspiraron para alcanzar algo y te marcaron un camino a seguir. Aquellas que te transmitieron su confianza en que tú podías hacerlo. ¿A qué se parecían más? ¿A personas humildes o a personas vanidosas?

La respuesta a ambas preguntas la hayamos si pensamos que podemos ser humildes y al mismo tiempo tener mucha confianza en nosotros mismos.

He observado a otros y a mí mismo ejerciendo posiciones de “jefe” y he buscado señales de vanidad. Quizá te suenen o peor aún, quizá te reconozcas en ellas:

  • Cuando se ha hecho un buen trabajo y es reconocido en la organización necesitas que ese reconocimiento también sea explícitamente a ti. No te vale que el mérito se otorgue al equipo que diriges o a otros compañeros, necesitas ese reconocimiento.
  • Cuando se forma un grupo de trabajo o un equipo para tomar decisiones necesitas que se cuente contigo. No te vale que otros compañeros y personas de tu equipo te representen, necesitas estar tú.
  • Quizá no te atrevas a confesarlo pero te gustan las muestras externas de tu poder: necesitas que tu coche de empresa, o tu despacho, o tu plaza de aparcamiento, etc. sea mejor que los de las personas que están por “debajo” de ti en la organización. Es decir, no se trata de que valores lo que tengas, necesitas que sea mejor que lo que tienen otros.
  • Cuando tu trabajo o el de tu equipo es criticado te afecta emocionalmente. No es sólo una cuestión de que sea cierta o no la crítica, o justa o injusta, es que no te gusta que se te cuestione.
  • Te incomoda que las personas se salten las líneas de reporte o no te informen o te “pongan en copia”.
  • Las personas críticas de tu equipo te incomodan. Los ves como personajes negativos que perjudican el ambiente.

Si te reconoces en lo de arriba me temo que el bicho de la vanidad te ha picado. Y quizá lo que tengas sea falta de confianza en ti mismo. El que confía en sí mismo no tiene miedo a sus limitaciones y no necesita demostrarle nada a nadie. Esas personas ejercen una capacidad de influencia asombrosa sobre los demás, porque cuando te dicen algo, no tienes ninguna duda de la pureza de su mensaje.

JG


Quick Wins?

“Los grandes logros a veces nos enfrentan con la sensación de que los “quick wins” ni son “quick” ni son “wins”

Kotter, gran maestro de los procesos de cambio empresarial definió en su modelo “The 8-Step Process for Leading Change” que uno de esos 8 pasos, el 6º para ser precisos, es generar logros en el corto plazo. Dice que es necesario medir, evaluar y celebrar los pequeños y  los grandes hitos de manera constante y vincularlos a los resultados. Además insiste en la necesidad de que los grandes procesos de cambio cuenten con ciertos logros inmediatos; de esta manera, conseguimos enganchar a la organización en el proceso de cambio desde el primer momento, ya que empiezan a ver enseguida los frutos del esfuerzo.

Estoy 100% de acuerdo y no seré yo quien contradiga a Kotter. Enlaza bien con un post anterior en el que hablábamos de trocear las grandes metas. Pero creo que a veces, en los grandes logros, conviene mentalizarnos de que va a tocar sufrir. Y que en ocasiones no hay “quick wins”, más bien hay fases en las que pensamos “¿qué hago yo aquí?”.

Discrepo de aquellos que confunden el alcanzar logros intermedios y celebrarlos con crear una sensación de camino fácil y placentero. Recuerdo con frecuencia una frase que escuché con 15 años a Miguel Ríos en un concierto: “Sabía que iba a ser la travesía del desierto, pero no tenía ni idea de la cantidad de arena que tendría que tragar”. Los grandes logros a veces nos enfrentan con la sensación de que los “quick wins” ni son “quick” ni son “wins”.

Déjame hacer un paralelismo con correr un maratón para un corredor aficionado. Y voy a obviar la preparación que es sin duda lo más importante y más duro. La carrera la troceas en cachos con sus objetivos intermedios, y si los vas cumpliendo tienes una sensación “positiva” pero están lejos de ser “quick wins”.

Si has corrido un maratón estarás de acuerdo (al menos en parte) en que del km 0 al 10 se corre con la gorra. En el 10 aproximadamente pierdes la “gorra” y empieza la carrera. Del 10 al 20 se corre con las piernas. A partir del 20 las piernas empiezan a fallar y se corre con la cabeza hasta el 30. En el 30 ya no quedan fuerzas y las piernas duelen y la cabeza también se quiere dar de baja.

Entonces empieza el maratón de verdad y las sensaciones ya no se parecen en nada a todo lo anterior. Así que del 30 al 40 se corre con el corazón. El mismo corazón que te ayudó a preparar la carrera durante semanas.

Y con perdón, los “putos” 2.2 km finales, esos que van del 40 al 42.2, esos en los que al final vas pasando pancartas y te preguntas dónde demonios está la de la meta y si tanta pancarta no son más que bromas macabras, esos 2.2  digo, los corres con los “cojones” o como lo quieras llamar, porque  es lo único que te hace seguir, porque la gorra, las piernas, la fuerza, la cabeza y el corazón te los has ido dejando a trozos en el asfalto.

Cuando empiezas un maratón sabes lo que te espera y te importan un carajo los “quick wins”. Y es cierto que cada km lo mides, lo evalúas  y lo celebras (si los has hecho en el tiempo previsto) tal y como Kotter nos anima a hacer, pero lo haces con los dientes bien apretados, con la mente ya puesta en el siguiente km y totalmente consciente de lo que aún te queda, porque sólo hay un logro que de verdad te importa: el de la meta final.

JG