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¿Qué impacto tienen en la formación en habilidades blandas las tendencias que se han acelerado con esta crisis? 3. CAMBIOS EN LAS METODOLOGÍAS.

“…Aprender algo, en la mayor parte de los casos, es crear un nuevo hábito, y para crear un nuevo hábito hay que hacerlo y repetirlo con una idea clara de lo que quieres conseguir.”

Las acciones formativas ya estaban siendo sometidas a revisión en cuanto a las metodologías antes de la llegada de esta crisis. Las preguntas respecto al retorno de la inversión en formación y del tiempo dedicado seguían siendo una constante. En este sentido, el debate sobre la efectividad de las acciones online respecto a las presenciales ya estaba también encima de la mesa.

Las respuestas a estas preguntas, sin embargo, también eran seguramente conocidas y esta crisis simplemente las ha puesto más de manifiesto.

Aprender algo, en la mayor parte de los casos, es crear un nuevo hábito, y para crear un nuevo hábito hay que hacerlo y repetirlo con una idea clara de lo que quieres conseguir y con un feedback constante de cómo te está saliendo para que puedas cada vez acercarte más al resultado deseado. Más o menos de esta manera aprendemos casi todo en la vida.

Sin embargo, en las actividades formativas, de todo tipo, cometemos con frecuencia el error de creer que se aprende algo por el mero hecho de hacer el ejercicio intelectual de transmitir el conocimiento. Como si el aprendizaje fuera un mero ejercicio de comunicación con un emisor (formador), un receptor (alumno), un mensaje (contenido a formar) y un medio (normalmente lenguaje escrito o hablado) y olvidamos con mucha frecuencia que la clave es la práctica. De hecho, la mayor parte de las cosas que aprendemos en la vida lo hacemos mediante observación e imitación a través de la práctica.

¿Cómo dar respuesta a esta necesidad en lo que se refiere a la formación en habilidades directivas? Es necesario incorporar en su justa medida elementos tales como:

Experiencial
Es necesario que durante las acciones formativas el participante viva en primera persona, sienta y experimente aquello que está intentando aprender o practicar. Esto se consigue mediante la realización de actividades que provocan situaciones similares a aquellas que queremos trabajar.

Reflexiva
Resulta enormemente eficaz que el facilitador de la formación provoque que los participantes, mediante la reflexión y el debate, extraigan en primera persona sus propias conclusiones sobre aquel elemento que están trabajando.

Emocional
Las vivencias con una fuerte carga emocional dejan huella. Si queremos provocar el cambio en las personas necesitamos causar esa fuerte impresión y para ello necesitamos llegar emocionalmente a los participantes. La conexión entre las emociones y el elemento que estamos trabajando pueden ser el motor para provocar y sostener el cambio.

Personalización
Las acciones formativas no deben ser ajenas a que cada persona y cada entidad en cada momento viven realidades distintas y cambiantes y es necesario que adaptemos en consecuencia todas nuestras acciones formativas.

Formatos
Existen muchos formatos que pueden ser efectivos pero es necesario, que sea cual sea el que se use tenga presente que debe ser a la vez: experiencial, reflexivo y emocional y que mantenga una alta intensidad durante toda la acción, para ello el tamaño del grupo es un factor esencial. El grupo debe ser el justo para que se llegue a cada individuo a la vez que sea rico para el debate y la reflexión.

Lo online es efectivo para webinars con poca interacción o para grupos muy pequeños en sesiones relativamente cortas, pero sin descuidar todo lo descrito arriba: experiencial, reflexivo y emocional. Sin embargo, el poder de la formación presencial para el desarrollo de estas habilidades es incuestionable. Juntarnos para avanzar en nuestro desarrollo va a ser una realidad aun más necesaria tras esta crisis.

Las sesiones individuales, presenciales y online son enormemente poderosas para el entrenamiento de habilidades y tendrán cada vez más peso.

La vinculación y traslación al puesto de trabajo y a la realidad diaria de aquello que estamos trabajando debe estar omnipresente en toda acción o actividad.

Finalmente, el aprendizaje debe ser un proceso coherente cuyo éxito depende de la continuidad y constancia. Nadie se convierte, por ejemplo, en un gran líder asistiendo a una formación aislada en liderazgo.


¿Qué impacto tienen en la formación en habilidades blandas las tendencias que se han acelerado con esta crisis? 2. REDEFINICIÓN DE ESTAS HABILIDADES PARA ADAPTARSE AL NUEVO ENTORNO.

“…es necesario revisar cómo los cambios en el entorno afectan a las particularidades de estas habilidades y de qué manera las empresas deben incorporar estos cambios en los objetivos de sus acciones formativas.”

Las habilidades blandas y en general las que tienen que ver con la inteligencia emocional siguen no solo vigentes, sino como decíamos, toman más peso relativo. Sin embargo, es necesario revisar cómo los cambios en el entorno afectan a las particularidades de estas habilidades y de qué manera las empresas deben incorporar estos cambios en los objetivos de sus acciones formativas.

Respecto a aquellas que tienen que ver con la manera de relacionarnos con nosotros mismos y que llamaremos MIRADA INTERIOR es necesario tener presente:

Propósito y felicidad
Encontrar las palancas de motivación que llevan a la persona hacía el desarrollo personal y profesional es el primer paso en un proceso de desarrollo individual. La retención del talento en las organizaciones exige facilitar y potenciar este proceso de desarrollo individual.

Creencias limitantes
Identificar y revisar las creencias que limitan nuestra satisfacción y nuestro desarrollo. Tomar conciencia de los hábitos que nos llevan a la excelencia y los que nos lastran. Conocer y entrenar las claves para modificar hábitos. En los casos en que sea necesario, la autoestima es trabajada aquí desde el punto de vista de mirada interior.

Fijación de objetivos y retos que maximizan nuestro potencial
El siguiente paso del proceso es conectar las palancas de motivación con retos y objetivos concretos. Las organizaciones necesitan que los retos y objetivos individuales sean coherentes con los objetivos de la compañía y del equipo. Además, los objetivos individuales deben potenciar la ambición y la superación de nuestros límites y facilitar que el proceso de consecución sea una experiencia generadora de satisfacción.

Capacidad para enfocarnos en nuestros objetivos
A continuación, debemos convertir los objetivos en planes de acción efectivos, sostenibles y equilibrados respecto a los distintos ámbitos de nuestra vida personal y profesional.

Claves en la ejecución de un plan de desarrollo
El último paso es entrenar las claves que van a llevar al éxito en la ejecución de los planes de acción. Áreas de entrenamiento como: constancia, resiliencia, adaptación al cambio y gestión de la presión y el estrés.

Respecto a las que tienen que ver con la manera de relacionarnos con otros y que llamaremos MIRADA EXTERIOR es necesario considerar:

Liderazgo
Los nuevos modelos de relación en las organizaciones, los equipos por proyecto, la multiculturalidad, la diversidad y la creciente incertidumbre demandan un modelo de liderazgo basado en principios y en la influencia, que aporte visión, que genere compromiso y cree las condiciones para que las personas den su mejor versión facilitando además su desarrollo.

Comunicación
La creación de relaciones sólidas de 360º exige entender y entrenar las habilidades para una comunicación efectiva, que esté alineada con lo que somos y hacemos, que conecte con las emociones de nuestros interlocutores desde la asertividad, que sea bidireccional, en la que la escucha y la empatía sean protagonistas y que se adapte al entorno cambiante, a la multidiversidad de los interlocutores y a las características específicas de los nativos digitales.

Relación cliente
Los nuevos modelos de venta digital exigen que la labor de venta personal evolucione para aportar valor. La venta de “experiencia cliente” frente a la venta de productos implica el desarrollo de la venta consultiva, la excelencia en la relación con el cliente y en la gestión de incidencias donde las personas pueden conectar con las emociones del cliente.

Equipos de alto rendimiento
Tanto desde la perspectiva de líder como de miembro del equipo, los cambios en los empleos y en los modelos de relaciones, convierte el trabajo en equipo en una gran oportunidad como ventaja competitiva. Entender las claves de un equipo de alto rendimiento y las palancas para generar confianza, compromiso, generosidad y resolver de manera eficaz los conflictos son habilidades esenciales para afrontar el futuro inmediato.

Finalmente, y dado que el sentimiento de colectividad se ha desarrollado notablemente, es necesario dar respuesta a lo que llamamos MIRADA COLECTIVA:

Visión y misión
Existe cada vez mayor conciencia sobre el impacto de lo que hacemos. Las nuevas generaciones tendrán una vinculación diferente con sus organizaciones y la retención de talento dependerá de cuánto conecten la visión y misión de la empresa con las personas que la forman.

Valores corporativos
Las organizaciones deben impulsar valores corporativos que son coherentes con su cultura y su estrategia y que además respondan a las nuevas demandas de igualdad y diversidad y que se antepongan a las amenazas que plantean los nuevos extremismos fomentando el respeto y la tolerancia.

Felicidad organizacional
El nuevo entorno, cambiante, lleno de oportunidades y con nuevos modelos de relación, obliga a las organizaciones a crear ambientes profesionales que favorezcan el desarrollo y la felicidad de las personas, prestando atención a una visión global del individuo, incluido el bienestar físico, fomentando estilos de vida saludable y la conciliación.

Ecosistemas de innovación y creatividad
La creación de condiciones que impulsen la creatividad y la innovación en todos los ámbitos de las organizaciones es esencial en un contexto de permanente cambio y en el que el valor de las personas ya no estará ligado a la realización de tareas o procesos que pueden resolverse mediante la inteligencia artificial. El valor de las personas estará cada vez más ligado a su capacidad para crear y desarrollar nuevas realidades.

En el siguiente artículo analizamos el siguiente nivel de cambios:

3. CAMBIOS EN LAS METODOLOGÍAS


¿Qué impacto tienen en la formación en habilidades blandas las tendencias que se han acelerado con esta crisis? 1. MAYOR PESO RELATIVO DE LAS HABILIDADES BLANDAS.

“…La capacidad para relacionarnos con nosotros mismos y con los demás es cada vez más importante y seguramente ya es lo más importante”

Esta crisis sin precedentes ha acelerado de manera exponencial algunas tendencias que ya se estaban produciendo. El impacto en la sociedad y en el comportamiento de las personas se ha visto también de manera más acusada.

Entre estas tendencias están la digitalización y el desarrollo de la inteligencia artificial; la sostenibilidad; el desarrollo de la industria del entretenimiento y del cuidado y bienestar de las personas; los valores de igualdad y diversidad, la polarización política con extremismos y populismos y la dicotomía entre nativos digitales y el envejecimiento de la población.

Muchas de las actividades humanas se están transformando impulsadas por estas tendencias. ¿De qué manera se está transformando, y lo hará en el futuro, la formación en las llamadas habilidades blandas, es decir, aquellas no técnicas, y que tienen que ver con la manera en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás?
Los cambios los podemos observar en tres niveles:

1) El primero es la importancia relativa creciente que estas habilidades están tomando.
2) El segundo es la propia redefinición que algunas de estas habilidades están sufriendo como consecuencia de su adaptación a nuevas realidades.
3) Y el tercero tiene que ver con la evolución de las metodologías para hacer frente a los nuevos desafíos.

1. IMPORTANCIA RELATIVA CRECIENTE DE LAS HABILIDADES BLANDAS

La digitalización y el desarrollo de la inteligencia artificial está revolucionando el mercado laboral y la empleabilidad de las personas. Ciertas profesiones están tendiendo a desaparecer ya que por un lado, los procesos digitales tienden en muchos casos a sustituir procesos físicos en los que la actuación de personas era mayor. Por otro lado, la inteligencia artificial permite no solo automatizar tareas que antes hacían humanos, sino que ahora, además, se empiezan a sustituir personas por robots en procesos que incluyen la toma de decisiones complejas. Un buen ejemplo de esto lo vivimos todos cuando nos ponemos al volante. Aunque al coche autónomo aún le falta tiempo, la realidad es que hoy ya al volante vemos como nuestro coche es capaz de tomar decisiones como: cuando encender las luces de cruce o carretera, apagarlas cuando ve un vehículo delante para no deslumbrarlo, controlar el limpiaparabrisas, mantener una velocidad constante pero adaptada al vehículo de delante, mantener una distancia de seguridad, hacer frenado de emergencia ante un obstáculo, corregirte cuando ve que cambias de carril sin poner el intermitente y más y más. La realidad es que el coche puede tomar cualquier decisión y que no hay ninguna duda de que será capaz de conducir autónomamente.

Hay profesiones que ganarán peso en el futuro, especialmente aquellas que tienen que ver precisamente con el desarrollo de tecnología; el cuidado y entretenimiento de las personas de distintos grupos de edad y necesidades específicas físicas, psicológicas, emocionales, de entretenimiento y de realización; la biotecnología; y la acción comercial entre otras.

El desarrollo de la inteligencia artificial llegará hasta la misma frontera que marca la inteligencia emocional. La ventaja competitiva de unas personas frente a otras, de unas empresas frente a otras, o el éxito de una comunidad en su conjunto, dependerán cada vez más de la inteligencia emocional. La capacidad para relacionarnos con nosotros mismos y con los demás es cada vez más importante y seguramente ya es lo más importante.

Por tanto, la formación en estas capacidades gana más y más importancia relativa. Esta crisis nos ha mostrado cómo individualmente hemos tenido que hacer un gran ejercicio de autogestión y al mismo tiempo, cómo las relaciones con otras personas, a pesar del distanciamiento social, han tomado un papel protagonista sin precedentes. Quizá, nunca antes, nos hemos relacionado con tanto calor humano como lo hemos hecho en esta crisis.

Nunca hemos hecho tanto deporte, nunca antes hemos intentado poner tanta disciplina para organizarnos, nunca antes habíamos reflexionado tanto sobre nosotros mismos, nunca un ¿qué tal estás? fue tan sincero, nunca un “me alegro de verte” fue más real. Hemos tomado conciencia de que la inteligencia emocional era la clave para salir adelante en este contexto.

En el siguiente artículo analizamos el siguiente nivel de cambios:

2. REDEFINICIÓN DE ESTAS HABILIDADES PARA ADAPTARSE AL NUEVO ENTORNO


Esta crisis ha acelerado cambios que ya se estaban produciendo

“…Esta crisis sin precedentes ha acelerado de manera exponencial algunas de estas tendencias y su impacto en la sociedad y en el comportamiento de las personas.”

A principios de 2020 analizábamos en Invictus las nuevas tendencias sociales y económicas en Europa Occidental y su impacto en la formación en el desarrollo de habilidades blandas. Ha sido muy interesante ver cómo, en nuestra opinión, la crisis del COVID-19 ha acelerado enormemente estas tendencias.

Vivíamos una nueva era con muy fuertes cambios hacía la digitalización y el desarrollo de la inteligencia artificial; la sostenibilidad; el desarrollo de la industria del entretenimiento y del cuidado y bienestar de las personas; los valores de igualdad y diversidad, la polarización política con extremismos y populismos y la dicotomía entre nativos digitales y el envejecimiento de la población.

Esta crisis sin precedentes ha acelerado de manera exponencial algunas de estas tendencias y su impacto en la sociedad y en el comportamiento de las personas y, por tanto, también en la industria de la formación en el desarrollo de habilidades blandas.

Las empresas más digitales han salido relativamente más reforzadas y muchas otras han tomado verdadera conciencia de la necesidad de acelerar este proceso.

La sociedad, y por consiguiente las empresas y personas que forman parte ellas, han dado aún mayor peso a la idea de propósito. Propósito que incorpora si cabe con más fuerza valores como la solidaridad, el fin social, la sostenibilidad, la igualdad, la diversidad, la idea de comunidad y ecosistema social frente a cadena de valor.

La sociedad de consumo orientada a poseer y ostentar, que compra más cosas de las que somos capaces de disfrutar, que compra y a veces no usa, o que simplemente usa y tira, va cediendo paso hacía un nuevo tipo de consumo, que más que poseer, busca disfrutar de la experiencia y que además se pregunta por los “valores” de la marca o servicio o producto que consume. Esto revoluciona una gran cantidad de sectores.

Sin embargo, se da la paradoja de que la mayor conciencia social y de comunidad convive con el desarrollo de los extremismos y populismos. La crispación política, la radicalidad, el desarrollo de los nacionalismos y la agresividad en redes sociales parecen tomar más fuerza. Quizá la idea de fondo que explica estas dos tendencias antagónicas tiene que ver con el sentimiento de tribu o manada de las sociedades humanas. Se ha reforzado el sentimiento de grupo con los que considero parte de mi tribu, pero mayor oposición ante las tribus que considero adversarias.

Y todo esto en un contexto de aceleración de dos fuertes tendencias sociales: el envejecimiento de la población y los nuevos nativos digitales. Esta crisis nos ha recordado con crudeza que existe una proporción cada vez mayor de personas de 60, 70, 80 y de más de 90 años. Personas que tienen demandas y necesidades específicas que requieren nuevos modelos de gestión y atención. Sin duda vamos a vivir un impulso espectacular en todos los servicios relacionados con el bienestar y cuidado de las personas para cada grupo de edad. Por otro lado, los nuevos nativos digitales han vivido una nueva experiencia sin precedentes. El impacto que ha tenido en estas nuevas generaciones, que liderarán el futuro inmediato, es una incógnita, pero si ya veíamos que el liderazgo era cada vez ejercido por personas más jóvenes, posiblemente vamos a ver esto de manera más acusada con un ascenso a formas de poder en política y en las organizaciones de personas más cercanas a los 40 y 30 años.

¿Qué impacto tienen estas tendencias en la formación en habilidades blandas?

Próximamente…


Equipos de alto rendimiento. Una meta común

“En conclusión, los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo común que además es ambicioso, todos ganan y todos pierden en igual medida y todos dan lo mejor de sí mismos para lograrlo, no tolerándose en el seno del grupo la falta de compromiso.”

Éste es sin duda uno de los elementos que con más frecuencia se mencionan por los directivos en las formaciones de Método Invictus. Los directivos acuden a él como un elemento esencial para que el equipo lo sea de alto rendimiento.

Compartir en el seno del grupo un fin común y un objetivo común se percibe como esencial para que todos “tiren” en la misma dirección. Sentir que el fin del grupo está en armonía con mis propios fines hará que de una manera natural sienta que si el equipo gana yo también gano.

No hay tanto consenso cuando tratamos de convertir las metas en objetivos que conllevan el cobro de una retribución variable. El debate sobre si los objetivos deben ser individuales o colectivos o una mezcla de ambos, tiene defensores para todos los gustos, pero también parece evidente que si el objetivo colectivo recoge las aspiraciones individuales, no serán necesarios los objetivos individuales. Nuestra opinión es que el objetivo colectivo es más poderoso que una mezcla de objetivos colectivos e individuales. Si el equipo de verdad lo es de alto rendimiento, con un objetivo colectivo será suficiente. Esto además fomenta la generosidad en el grupo y se tenderá a expulsar al que tenga un comportamiento egoísta.

Otro de los matices importantes es que un objetivo colectivo puede ser entendido de manera ligeramente diferente por todos los miembros. Por ejemplo: Un equipo puede tener como objetivo ganar la liga pero quizá el portero del equipo entienda que recibir pocos goles es una elemento crítico para ganar la liga, mientras que un delantero puede entender que marcar muchos goles es esencial para ganar la liga. Los diferentes roles de los miembros del equipo condicionan la percepción de cómo se define o cómo debe conseguirse el objetivo. Para resolver esto, y que todos tiren en la misma dirección, sin malgastar la energía en los conflictos internos, es muy importante definir con claridad el objetivo y cómo se pretende alcanzarlo.

Por último, los equipos de alto rendimiento además incluyen la ambición en sus metas y el querer dejar huella como otra clave para maximizar sus resultados. Por tanto, un alto nivel de exigencia colectiva e individual parece esencial para obtener resultados excepcionales.

En conclusión, los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo común que además es ambicioso, todos ganan y todos pierden en igual medida y todos dan lo mejor de sí mismos para lograrlo, no tolerándose en el seno del grupo la falta de compromiso.